改變，才能擁抱未來
未來物聯網下的新產品，將徹底改變企業競爭的樣貌。競爭力大師麥可．波特在本期中說：「這可能是第二次工業革命以來，製造業經歷的最重大改變。」本刊去年11 月號中，波特和軟體公司PTC 執行長赫普曼已撰文分析，物聯網的趨勢會如何影響競爭關係、產業結構和邊界、經營策略。兩位在本期更進一步說明，這個趨勢對企業本身的影響，以及應如何因應。
首先，「新關係」產生了；這包括企業、產品、顧客之間關係的改變，從以往一次交易為主的銷售關係，轉為長期用數據分析顧客需求，提供顧客服務的關係。「新組織」也隨之而生；典型的組織結構有多個部門，這些部門平時各自獨立作業，偶爾成立跨部門小組解決整合性事務。但物聯網興起後，典型的組織便行不通了。企業必須無止境地協調產品設計、雲端系統運作、改良服務等，全新的部門因此出現，例如管理所有新資料的部門、管理新的開放式顧客關係的部門。這樣的轉型雖然艱鉅，卻是許多產業必須走的路（見〈波特描繪企業新形貌〉）。
許多企業在擴展全球版圖時，因為未處理好不同文化之間的衝突，最後不但未能從全球化獲利，反而使得維繫企業的核心文化崩解。本期雜誌探討，全球化企業要如何真正從多元文化中獲益。首先應深思的是，到底應維持多少原有文化？答案跟你提供的產品或服務息息相關。荷蘭天遞（TNT）快遞公司在進駐中國後發現，它原本的效率和平等文化並不適用，為了吸引當地顧客，調整為更注重關係和階層。然而，如果身處在極度需要創新的產業，最佳做法可能是忽略當地文化，以保存公司的核心優勢。例如，Google 公司在世界各地都堅持它創新、開放的文化。值得注意的是，不論你選擇維持多少程度的原有文化，都需要建立一套有效的衝突管理工具（見〈文化可以翻譯〉）。
過去三十年來，西方大企業享受了戰後最長、也最強勁的獲利與成長。從1980到2013年，全球企業稅後營業利益的成長率，比全球的國內生產毛額（GDP）成長速度還要快30％。然而，根據麥肯錫顧問公司的研究報告，西方大企業的榮景可能會在未來十年內消失。這是因為來自兩類競爭者威脅；一是新興國家的公司，一是新創科技公司。這兩類企業以西方大企業始料不及的方式出奇制勝。面對這樣的威脅，西方企業應採取激進的自我破壞，打造更新的智慧資本，並且不再只看短期獲利，而尋找有耐心的資本，建立長期優勢（見〈未來生存戰〉）。台大管理學院院長郭瑞祥教授解讀這個全球化新局對台灣產業的意義。
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遠見‧天下文化事業群身負讓台灣與世界一流管理水準接軌的使命,於2006年9月1日啟動《哈佛商業評論》全球繁體中文版,不僅提升整個華人企業的管理理念、改進實務運作、增加實際績效,更要讓它成為台灣社會前進的動力。
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